2008年11月15日,这一天,由长虹子公司虹信软件实施的IT(信息技术)系统在泸州老窖公司成功上线。此时,距离长虹引入IT管理系统已过去10年。10年之后,长虹不仅能以自己的IT管理经验服务于社会,而且能开始输出其IT系统背后令人羡慕的管理理念与模式。
财务部也能成为出门赢利的公司
原长虹财务共享服务中心副总经理张春还记得,十五六年前,长虹财务部有位叫苏茂祖的老会计,一夜之间成了公司财会人员中的明星。
在那个年代,绝大多数中国人尚不了解网络这一概念,长虹也尚未搭建局域网,公司购置的少量电脑,也仅作单机使用。现早已退休的苏茂祖,那时已50余岁,就是这位当时对电脑一窍不通的老会计,硬是鼓掏出一套软件,为长虹编制出一套财务核算软件。
这套财务软件,当然远不能跟今天成熟的财务管理软件相比,那时,它被称为财会电算化。苏茂祖搞出这软件两三年之后,全国才开始全面推行电算化。
当时,长虹内部对苏茂祖此事有所耳闻者,无不翘起大拇指。不过,在技术人员密集的长虹,苏茂祖却非技术迷,也非对电脑和软件有浓厚兴趣。从某种意义上说,他费力鼓捣出这套软件,实为迫于无奈之作。那个年代,恰是长虹开始在彩电行业发力之际,对于如此规模的一家大企业来说,身为会计,面对多如牛毛的各类财务票据和会计文档,苏茂祖几乎快被淹没了。他一把年纪,费尽心思,硬生生摸索出一套小软件,是为解放自己,解放财会人员。
张春回忆说,那时还没有财会电算化的概念。不单苏茂祖有这种苦恼,在公司并未统一部署的背景下,采购、供应等许多部门都曾自发组织,像苏茂祖一样,为解放自己而各自开发出一些小软件。
谈起长虹今天的财务管理,张春颇有自豪感,“现在,长虹在财务上已不存在现金这一概念,也不再设有现金出纳”。
这源于长虹近年建立的财务共享中心。在长虹,被张春称为“交易处理”的日常财务核算工作,已通过这个财务共享中心实现工厂化操作。
这是个什么概念? 张春解释说,在集团公司财务层面,类似日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作,如今通过财务共享中心,都变成非常简单与流程化的操作,对相应的人员专业素质要求大大降低。过去,财务上完成一次付款或收款,一般需要出纳、会计等数个财务人员经手,现在,一个出纳便能完成所有工作。
过去,长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子,并且对人员专业素质要求也非常高。现在,集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后,子公司的日常财务结算完全被纳入进来,这样一套班子便不再需要了,大大节省了人力,实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来,亦是如此。
这样,财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。张春称之为阳光下的财务服务,这种服务,几乎每个员工都曾体会。在系统的处理和显示下,每个岗位进行财务处理的时间都精确地显示,大大提升了效率,一旦出现停滞,立即能找到责任岗位。透过财务共享中心,财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。
财务共享模式的诞生,也大大解放了财务管理人员,专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员,进行日常的财务运作和处理,而核心层的财务管理人员,则通过引进更为专业的人才,集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控,并为公司管理层制定相关决策或战略分析相应的财务分析。整个公司的财务管理,开始向咨询与服务等高端化方向转型,为公司持续的财务交易能力提供支撑。
张春透露说,如今,长虹财务部门开始试探外部市场,已跟很多公司达成意向性协议。2009年,财务部与一些公司开始了实质性合作。财务部门具有对外服务能力后,它会从一个成本中心演变为利润中心,既能挣钱,也能输出长虹的财务管理经验。
处处体现员工满意的首要地位
在长虹企业文化中,有一个独树一帜的“三满意”宗旨,即“员工满意,顾客满意,股东满意”。在当今企业客户化导向理论颇为流行的时代,长虹将员工满意置于首位,可谓相当另类。
对此,长虹给出的逻辑是,“只有员工满意,才能提供顾客满意的产品和服务。顾客满意了,才能带给企业创造效益。企业获得效益了,才能给股东回报。”
顺着这个逻辑,长虹“帮助员工做好个人职业规划,为员工安居乐业做实事;倡导全员沟通,鼓励跨团队协作;注重员工培训,提升员工核心能力;鼓励员工创新,通过创新创造个人、团队和企业的价值”……
在长虹内部,这种管理理念称为人文管理,被员工欢迎,赞赏。这种理念,透过跟员工日常工作密切相关的财务流程案例,或可细加领会。
以常见的财务报销为例。即使在普通机关单位或中小公司,一次完整的财务报销流程,通常需要报销者先填写好相关表单,再奔走于各级主管之间申请签批,这些统统搞定之后,还得给财务人员赔上笑脸,争取及时兑现。在长虹这样一家大公司,财务报销流程自然更为繁琐。因此,普天之下,财务部门常被称为“门难进,事难办,脸难看”之地,财务人员与服务对象经常处于对立面。这倒并非财务人员通常架子太大,他们的确需要确保严格的财务执行流程。
在如今的长虹,一次普通的财务报销,员工只需打开电脑,在系统中完成申请,各级主管也在系统中完成签批。相应的报销单据,只需交到财务共享中心即可。报销资金的到账,则可透过长虹跟银行之间实现的银企互联,第一时间便支付到员工银行卡上。
张春进一步解释说:“在报销过程中,员工都知道该做些什么,该怎么做,因为这些流程会在系统中完全展示,包括一些提示。有签批义务的各级主管或领导,也知道自己该做什么,该何时去做,因为系统对大家都是透明的,每个员工都可以监督自己报销的每一步进展。如果签批主管人为拖延,员工可以马上申诉或举报。”
这种财务系统,更有各种便捷的提示与查阅功能。张春举例说,每个部门都有相应的费用预算额度,过去员工出差,经常搞不清相应的报销标准,其主管也常记不清楚。员工向财务部门咨询时,财务人员常常查阅许久才能搞明白。因此,在长虹这样一家大公司,部门主管或财务人员,经常会接到类似的咨询电话,大家都因此浪费不少时间。此外,过去也经常发生员工垫支现象。他并不知道这个部门还剩有多少预算额度可以列支,等回来报销时,发现预算花完了,只有先垫支。大家搞得一肚子怨气,经常冲财务人员发火。财务人员也很委屈,因为他必须执行相关制度。现在则不同了,员工填报出差申请,系统马上会提示他部门剩余的预算额度。并且,飞机票也不用自己先买,系统会自动与票务公司结算。
试问,面对如此透明、高效与便捷的内部服务,有谁会不满意呢?其实,无论是财务部门的巨大转变,还是普通员工的相应感受,如果后台没有一个成熟的IT管理系统支持,这样的变化,在长虹根本不可能发生。
让清华教授叹服的IT管理
最近,曾有一批清华大学教授到长虹参观考察信息化管理,让这些清华教授大吃一惊的是,长虹公司信息化建设水平之高,不仅比清华大学成熟许多,在国内制造业同行中也屈指可数
上世纪90年代末,当互联网概念在国内刚刚浮出水面,企业信息化远未普及之时,作为一家大型企业,一家对新技术有着本能领悟力的公司,长虹在1999年开始大胆尝试信息化管理之路。那一年,长虹引进德国软件巨头SAP公司的ERP(企业资源计划)系统,试图借助IT平台,将企业管理与业务系统对接起来,既提升管理水平,也实现组织变革。