成立于1994年的浙江苏泊尔股份有限公司(以下简称苏泊尔),从锅起家,用十几年的时间,缔造了一个全国第一、世界第三的炊具帝国,之后又进军小家电,再战厨房大家电,产品覆盖三大领域800多个品类,2004年A股上市,2006年和法国小家电企业集团赛博(SEB)展开战略并购与合作……围绕厨房,苏泊尔的转型创新、变革提升的脚步从未放缓。
苏泊尔转型提升的成功,除了靠领导者的睿智,更少不了IT的支撑。
三个月上线新建的绍兴生产基地ERP;用一套ERP建设纲领统一已有玉环、杭州、武汉三个生产基地因过度二次开发而各自为政的ERP;整合、优化企业基础架构;由实际成本法转换为标准成本法,统一各生产基地成本结构,与法国总部财务系统对接;在杭州和绍兴基地的小家电事业部应用财务中心共享模式,尝试从生产基地的分散管理到事业部管理模式的转变,探路集团化管控之路……胡道青自从2008年上任苏泊尔CIO以来,一直忙碌并快乐着。
简化应用,让ERP操作员消失
为了加强流程管控,苏泊尔于2006年至2007年,分别在玉环生产基地、武汉生产基地和杭州生产基地实施了SAP ERP系统,上了物料管理、生产计划、销售分销、财务成本、人事管理五个基本模块。
虽然ERP系统是上线了,但其实生产基地的ERP应用存在很大问题。“使用ERP反而效率更低。”胡道青向记者介绍说,由于生产流程的不规范、人员素质不到位以及系统操作不简便等多方面的问题,ERP系统当时对于业务人员,尤其是生产一线的线长、生产主管来说,操作起来太复杂,很不好用。“当时我去过的一个基地甚至还专门招聘了20多位年轻的女孩做ERP操作员,她们不懂业务,就是负责把采集上来的业务岗位的信息录入系统或者在系统内做操作修改。”胡道青说。
总结当时ERP系统应用的问题,胡道青认为是SAP ERP是非常成熟、规范的管理平台,而当时苏泊尔的业务流程的管理并未能和系统在一个水平线上,上线之初,二者并不匹配。比如,系统当时对于生产工序的管理是采用子母订单式的同步管理方式,即上一道工序的完结之后,订单会自动流转到下一工序。这种方法带来的问题就是出现了大量的车间库存、半成品,造成了大量的浪费,无人管理。因为为了按照订单最终交货,各个环节上都是只管加足马力生产,中间环节的返工或者失败产品没人几乎无人问津,即便是最终总装线上发现了这些问题,系统内输入产出不平衡、出现报错的情况,计算机水平一般的总装线线长也无法到偌大的ERP系统中去查询到底是哪个生产环节出了问题,还有多少库存或者半成品等。就是这样,出现了前面所说的所谓“ERP操作员”的特殊岗位,也造成了最终非常严重的账实不符的情况。
为了解决这一问题,胡道青决定简化ERP,取消子母订单的生产管理方式变为简单的订单生产管理,也就是将原本一环一环扣起来的工序打开,做少量的系统而二次开发,让系统在每个工序流转环节做一个逻辑上的产品输出和材料输入,这样每个环节的生产负责人都是知道自己本环节上的用料是多少、产品是多少。对应每个半成品,ERP要设一个半成品账号,对应其物理库存都有一个ERP系统的逻辑库位,于是生产流程就都清晰明了了,车间库存和半成品也就能管得起来了。另一方面,胡道青不断加大业务人员对于系统操作应用的培训,使其越来越熟悉系统,能都熟练操作。
如此一来,账实不符、大量车间库存无人管理等问题都得到了解决,同时,“ERP操作员”这个特殊岗位也就消失了。
用一个SAP ERP建设纲领承前启后
但解决了一个生产基地的问题并不算什么,还有重重难题在后面等着考验胡道青。
苏泊尔与法国SEB战略合作之后,双方数据设置不统一,导致报表基础数据标准不统一,财务难以对接、统一核算;新建的绍兴生产基地需要尽快上线ERP系统,投入生产;原有的玉环、武汉和杭州生产基地的ERP系统,虽然上的都是SAP ERP,但却都分别做了大量的二次开发,实际上已然是三家不同的ERP系统,信息孤岛难以整合……种种问题都困扰着苏泊尔的管理层。
就在这时,苏泊尔遇到了IBM。
“当时,在我们绍兴基地ERP系统选型的招标会上,IBM的思路和方案一下子就打动了我们,他们说的就是我们想要的。”胡道青不加一丝掩饰地向记者说,“IBM本身就是一家具有百年历史的国际性企业,自己做过很多跨国并购,也为好多公司提供管理咨询和系统实施,它拥有强大的专家智库,看到我们的情况,给出了统一SAP ERP建设纲领、共享财务中心等解决方案,既能实现绍兴生产基地ERP的上线实施,满足生产投产的需要,又能帮我们梳理管理流程,实践事业部管理方式,更前瞻地为我们未来的集团化管控打下良好的基础。”
于是,苏泊尔确定了与IBM共同一起来完成“卓越ERP”的实施,充分利用ERP性能、产生更大效益,同时降低ERP的运营成本,推动IT支撑的企业各项战略实现与业务创新,从而使企业从优秀迈向卓越。
三个半月,IBM与苏泊尔共同成功完成了绍兴生产基地ERP系统的快速上线。IBM GBS(Global Business Service,全球企业咨询服务部)咨询专家ERIC 丁向记者介绍说,苏泊尔的ERP建设已经走了应急建设的扩张期,进入了调整优化的成熟期。绍兴生产基地的ERP系统实施,不仅仅是一个基地的系统实施的问题,更重要的是要搭建苏泊尔全公司的管理架构,通过SAP ERP实现整个公司一盘棋。
“我们从从组织、流程、数据、报表四个维度,对苏泊尔股份公司事业部制财务管理、销售管理、采购管理、生产管理现状和需求进行分析,明确了苏泊尔的SAP组织设计、SAP主数据设计,梳理了端到端的业务场景和关键流程设计,搭建了SAP系统的建设实施纲领,这样,苏泊尔可以用一套方法、一套体系来贯通起整个公司的管理。” ERIC 丁说。
说起建设纲领的本质意义,胡道青说:“建设纲领很明确地告诉我们什么是ERP,以及ERP怎么去做集团化管控,从业人员到管理人员,都能有统一的认识;另外,建设纲领还能告诉我们怎样根据自己的企业规模和行业特征建设ERP,如何根据业务的扩展变化,调整优化自己的ERP系统,它是一个总的纲领。IBM是个很好的老师,不只能帮你解决现在的问题,还能看到你未来发展的问题,并给出一定程度的解决方案。”
虽然有了好老师,但功夫还是在个人修行。在胡道青看来,这个项目的最大意义就是锻炼了苏泊尔自己的团队,无论是从理念方法上,还是从沟通技巧上,亦或是技术实现和项目控制上。后来项目组的人才流动——3个项目组成员被挖走,从某个角度来说,也印证了这次项目的成功。
事业部管理:统一成本结构 共享财务中心
所谓事业部制管理,胡道青给记者解释说,原来苏泊尔对于生产基地的管理是一种分散的、各自为政的管理模式,各个生产基地都有各自的生产、采购、销售和财务。虽然各个基地的生产和成本核算各不相同,但有些东西是共通的,比如一种材料的采购付款、财务处理等都可以拿到上层统一来做,可以统一规范,既有利于提高效率,又能降低费用成本,还有利于信息的集中管理。
作为未来做集团管控的一次摸索,苏泊尔开始以小家电产品线为例,在绍兴生产基地和杭州生产基地共享财务中心,尝试事业部的管理模式。
“绍兴生产基地在系统上线之前,没有自己的财务部,我们看到其实它的财务工作和杭州基地没什么不同。既然不会影响生产和业务开展,为什么不合二为一呢?”胡道青回忆说,“其实所谓共享,对于生产基地的业务人员来说也没有本质的变化,工作流程都一样,只是具体的操作流程会有一些变化。比如,以采购付款为例,原来的方式是采购人员买完之后找自己基地的财务人员给供应商打款付款,而现在是找两个基地共享的财务中心的人去做这个操作。共享财务中心变成了一个相对独立的第三方服务部门,按照统一规范的付款条件和时间,及时给供应商付款。”如此一来,对于苏泊尔来说,既能规范统一流程操作,提高效率,又能统一议价,降低费用成本。
为了与法国总部实现有效整合,苏泊尔做的另一项重要工作就是规范统一的各生产基地的成本结构。原来,苏泊尔各生产基地都是采用实际成本法做财务核算,也就是一批产品实际生产出来之后,再按照实际发生额去分摊物、料、费等成本;而法国赛博的做法是采用标准成本法,也就是事先按照一定规则,制定出合理的标准成本,最终衡量的是实际发生成本与标准成本的差异,而在生产过程中根据实际成本发生情况与标准成本的对比,调整生产,控制成本。显然,后者更科学一些,于是2008年,苏泊尔就完成了各个基地成本结构的调整,而ERP系统的财务模块也就根据这种变化进行了重塑,做了大量的二次开发,同时财务报表与法国总部实现统一,对接了财务系统,实现了二者的有效整合。
从实际成本到标准成本的转换,当时在国内几乎没有人做过。回忆起当时切换时候的情景,胡道青依然紧张而兴奋,“当时我们请教了SAP德国总部的顾问来一起讨论方案。我清晰地记得,在2008年12月30日那天晚上,快11点的时候,他们给我们一个傻瓜式软件——改所有标准成本的一个程序,但我们装到一半的时候,系统死掉了。是继续装还是不装?无论怎么做风险都很大。我们开了好一会儿的会,最后决定,从那一刻起做好备份,开始尝试重装。当我们做完备份,重新启动重装的时候,那个程序成功了。”
国际化并购后的整合:更重软实力,不能只来硬的
谈起整个项目,胡道青感触尤为深刻的一点是,苏泊尔在与法国赛博的整合,走向国际化的进程中,其人才、管理理念以及沟通机制等软实力的提升。
“一说起并购后的整合,人们大多想的是硬件方面,我们也是如此。我们从企业基础架构入手,对苏泊尔的企业内网、办公平台、邮件系统等都做了整合。但其实我发现,更重要的是软实力,首先就是沟通。”胡道青向记者回忆起刚刚合并之初,他们与法方沟通交流的尴尬,“人家跟你说了一遍,从语言上讲你似乎是听懂了,但是仔细琢磨琢磨,就是不明白人家到底在讲什么。”于是,胡道青的办公室了多了三个法国小伙子做项目组成员。通过不断地磨合,现在信息中心无论是谁都不存在与法国总部沟通的难题了。
对于IT部门是如此,对于整个苏泊尔来说,更是如此。为了企业中层管理人员能够迅速地融入到国际化的思想和理念中,2009年开始,苏泊尔便开始引入IBM领导力培训课程,创建苏泊尔大学,让苏泊尔的中高层管理者能够迅速地从理念、方式、行动上迅速地融入国际企业管理运作中。
“我自己就是这种领导力培训的一个受益者,经过这段时间的合作和培训,我深切地体会到自己从理念到方法的一种提升,每天都在进步。而同时,我也感觉到,提升企业领导力对于要真正做到企业管理模式创新是多么重要。”胡道青说。
是的,风雨之后彩虹现,企业都是要经历变革之后才能达到新的发展高峰。IBM,这只会跳舞的大象是如此,对于苏泊尔更是如此。
15个春秋过后,苏泊尔围绕着厨房在中国饮食文化的历史上留下了自己的脚印:从压力锅到如今的炊具行业霸主,从无到有到强的小家电,2005年将触角伸向厨卫电器,2007年连续九年发展速度超过30%,又远嫁150年历史的法国小家电企业集团赛博(SEB),在资本及经营上展开战略合作。
苏泊尔的多元化扩张和持续强劲发展的背后,是苏泊尔企业管理的与时俱进,是业务模式的不断创新,更是信息技术的持续催化提升,是技术与业务的不断融合。
链接:苏泊尔与IBM合作亮点:
1、3个月内快速上线实施绍兴基地ERP
2、分析苏泊尔财务管理、销售管理、采购管理、生产管理现状和需求,从组织、流程、数据、报表四个维度,搭建SAP系统建设纲领(SAP Design Guidance)
3、通过共享财务中心模式,将财务管理等工作从生产基地上移至事业部,摸索生产基地管理事业部的管理模式,为未来苏泊尔的集团化管控探路。
4、建立苏泊尔大学,引入IBM核心领导力课程,从理念、方法、行动和工具等多重角度对苏泊尔中高层管理者的国际化经营、管理展开培训