●行业整合加速
“瘦肉精”事件给双汇造成了巨大损失,也一度给整个肉制品产业链蒙上了阴影,不过,此次事件并不会改变未来行业的发展前景,无论是肉制品加工业还是生猪屠宰及养殖业在未来市场的“扩容”上都大有可为。
从需求来看,国人长期以来的消费习惯和对猪肉的消费偏好决定了猪肉制品消费市场的稳定。据了解,目前在国内全部肉类消费中,猪肉消费占据比重超过60%。
根据国家统计局的数据,2010年度我国肉类总产量7925万吨,其中猪肉产量5070万吨,猪肉在整体肉类中所 占 比 例 从 2007年 的62.45%提升到2010年度的63.97%。持续提升的产量占比也预示着,短期我国肉类消费结构不会发生大的变化,居民以猪肉为主的消费习惯具备一定持续性。《全国生猪屠宰行业发展规划纲要》提出,2015年前淘汰全国50%以上落后产能 (手工和半机械化),冷鲜肉市场份额由目前的10%提高至30%。目前全国有2万多家定点屠宰企业,尚有82%的企业处于手工或半机械屠宰状态,以2009年6.5亿头肉猪出栏头数计算,每家企业每年屠宰量仅3万多头,规模以上企业每年平均屠宰仅20多万头。行业集中度较低的现状说明,行业整合高峰尚未到来,龙头企业在整合过程中发展空间巨大。
国泰君安胡春霞表示,如果未来全行业都推行头头检测,行业内中小产能可能面临规模不经济的问题,加上监管部门从严整治私屠滥宰的决心很坚定,将加速业内中小产能退出。危与机从来都是并存的,或许在双汇集团重新审视食品安全内控体系,把食品安全的管理水平提高到一个新的高度之后,双汇掌舵人万隆“危机推动,促进双汇进一步发展”的愿望将得以实现。
中原视野中的双汇
双汇专卖店,琳琅满目的双汇产品
河南是传统的农业地区,大力发展农产品加工业是实现中原崛起的重要途径。在这一方面,双汇集团率先走出了一条新路。它的成长路径对其他企业来说,有什么教训可以吸取?有什么经验值得借鉴?
●大工业替代小作坊
在省食品办主任陈振杰看来,双汇对河南食品工业所做的最大贡献,是走出了一个以大工业替代小作坊的发展之路。
虽然经过多年的发展,我省食品工业有了较大的提高,出现了双汇、思念、三全、科迪等一批食品加工企业,还有像雏鹰农牧那样已实现上市的生猪养殖企业,但总体上,我省食品工业还处于技术水平低、规模小而散的状态。“今后,这个工业要想有大的发展,必须引进世界上和国内先进的技术和管理,把国际上100多年的发展成果和国内龙头企业的先进经验汇集起来,不断消化吸收。”他说,在这方面,作为一个先行者,双汇的发展有经验可循。“厂房是按国际上最先进标准建设的,设备是目前国际上最先进的,技术也是最先进的,屠宰线是信息化、工业化、自动化,同时把与国外生产线同步的检疫线和管理经验引进来。”双汇集团副总经理杜俊甫介绍,截至目前,该企业在设备上的投资已超过40亿元。
事实上,在1997年以前,双汇的主要产品是肉制品,也就是我们熟悉的火腿肠,每年的产值只有26亿元。
万隆在国外考察的时候,发现发达国家都在做冷鲜肉。于是,双汇在1998年投资2000多万元引进了国内第一条冷鲜肉生产线。在一片质疑声中,冷鲜肉生产线投产了,第一年夏季就赚了几百万元,第二年赚了2000多万元。此后是1亿元、10亿元……
就这样,双汇从“一口锅烫毛,一把刀杀猪,一杆秤卖肉”的传统屠宰业升级为现代化工业,并把国外的“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式引入国内,开设连锁店,改变走街串巷、设摊卖肉的传统营销模式,向消费者提供安全、放心的冷鲜肉。
此后,双汇开启了生产线的现代化之旅,目前,双汇已经拥有来自德国、美国、法国等发达国家的4000多条先进的生产线;2008年年底,又花4000万元从欧洲引进了世界上最先进的设备,生产欧式香肠。“更关键的是,我们还把国外的先进管理理念带到了双汇。”杜俊甫总结,“所以,我们的增长速度很快。”
2010年,双汇集团实现销售收入506.7亿元,肉类总产量达到300万吨。在行业前十名中,双汇一家的肉制品产量,比其他九家的总和还多。
●开创了多渠道的融资模式
中原经济区的建设,特别是农产品加工企业要想发展,需要大量资金的注入。除了几家龙头企业外,不少企业因为缺少资金而徘徊在成长的慢车道上。在这方面,双汇也走出了一条融资模式创新之路。“在企业发展过程中,引资是非常重要的。双汇为什么融资不难?”杜俊甫介绍,双汇在把企业、产品做好的基础上,主动去融资。
它有几个融资渠道:第一步:引进外资,成立合资公司。1994年,国家实行宏观调控,资金困难成了企业无法逾越的一道坎。双汇选择了香港十大财团之一的华懋集团合作,引进资金1.27亿元,火腿肠规模迅速扩大,生产线从45条扩展到69条。“第二步:上市融资。”他说,1998年12月,“双汇实业”5000万A股股票在深交所成功上市,一次融资3.1亿元;“第三步:战略重组。2006年5月,双汇以产权转让的方式,迎来了世界500强企业高盛的加盟”。“如果双汇不重组,就不可能有今天的双汇,因为双汇要做大,尤其是做成跨国性的公司,没有国际上的大财团支持也是做不成的。”万隆坦言。他说,如果我们考虑中国大工业的发展,特别是考虑我省食品工业、农业产业化的发展,食品企业也要好好考虑这个问题,一定要把企业打造成体制多元化,能够和国际上大公司抗衡的大企业。
●企业文化是核心竞争力
企业的硬实力有了,软实力该如何打造?
杜俊甫感慨道,回顾双汇20多年的发展历程,双汇的企业文化成了一种核心竞争力。“在企业小的时候,改革、改组、改造、多赢,公司提出优质高效拼搏创新的拼搏文化,使企业在上个世纪80年代从年产值不到1000万元拼到了上世纪90年代的一个亿”。“当企业年产值超过100亿元后,2000年时,双汇提出数字文化,一切按标准进行规范。”杜俊甫介绍,从生猪进厂,到屠宰过程,再到分割车间、加工车间、包装车间,企业都对生产流程进行了标准化。这种标准化,后来在双汇集团发挥到了极致。
万隆认为“没有标准化到达不了的死角”,大到技术的革新,小到车间工人如何清洗指甲等。更让他得意的是杀猪也用上了ERP,在他的办公室里轻点鼠标,就可以查看每一个标准化战略的实施情况,甚至可以具体查看每个生产线上每一头猪的来源和去向。
1994年,双汇在全国同行业率先引入ISO9000质量认证,建立了一整套包括1个质量保证手册、22个程序文件、272种作业规范、108种产品标准、635个质量记录的质量保证体系。它把工业文明的标准化引入了中国屠宰业。“企业的标准化管理,让双汇从100亿元跨入300亿元、500亿元的行列。”杜俊甫介绍,2009年,在双汇的会议上,万隆董事长又提出了诚信文化,率先提出“诚信立企,德行天下”,现在,诚信文化成了双汇的核心价值观。“建立有相关制度,有措施,去年还评出了20名诚信标兵”。
●双汇之教训
经历了瘦肉精风波,双汇将走向何处?有什么教训值得吸取?
事实上,双汇对猪源的监控,早已开始。以前在原料采购中,就有部分不诚信的猪贩对生猪进行注水、注沙,所以,双汇集团一直在致力研究猪源质量的控制问题。
从2001年开始,双汇设计开发了“生猪屠宰线”、“生猪采购”和“屠宰分割物流”等管理系统,通过这些系统,双汇对生猪采购及整个加工过程中的生产量、出品率等主要技术指标以及不合格品的检出处理进行全程监控。在他们采用信息化管理之后,可以说,每头要被宰杀的猪都被记录了关键信息。对于提供不合格生猪的商贩,万隆的态度非常强硬:永远不再合作。